Nos encontramos en un momento de incertidumbre y cambio continuo, eso ya nadie lo pone en duda. Cada uno de los cambios que se dan en nuestro entorno afecta a nuestro trabajo; es por ello por lo que la flexibilidad y adaptabilidad de nuestras empresas ha de ser máxima.
No obstante, muchas veces constatamos que algunas de las personas, y también las organizaciones, son reticentes al cambio: sus velocidades de adaptación y asimilación a menudo son más lentas que la propia evolución del entorno.
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“La resistencia al cambio organizacional es el ancla de aquellas empresas que, aun viendo cambios a su alrededor, se resisten a aplicarlos en su organización. Las empresas que han sabido anticiparse a los cambios y adaptar sus estructuras y procesos han ido por delante del resto”
La resistencia al cambio es una fuerza restrictiva que intenta mantener el status quo, luchando o plantando cara a la transformación organizacional planificada de arriba hacia abajo.
A menudo la resistencia, como oposición que es, proviene de un análisis individual “qué hay de lo mío”. Por ello, precisa de una estrategia de visión integradora del equipo, compartiendo con éste los beneficios del cambio. La Inteligencia colectiva, la participación y la transparencia facilitan la comprensión, reducen los miedos y alinean al equipo en la transformación.
¿Por qué la resistencia al cambio?
Las causas pueden variar dependiendo del tipo de transformación, de la organización y también de cada individuo, su personalidad y su rol en la organización.
Los motivos más frecuentes son los siguientes:
Amenaza de poder a nivel individual y/u organizacional cuando se percibe una pérdida de la autoridad que hasta entonces se tenía:
El cambio puede transformar el poder y generar miedo por la pérdida de estatus y control; también se acrecienta cuando la impresión es que los subordinados aumentan su poder. Con el proceso de cambio, algunos grupos, departamentos y personas de la organización se vuelven más poderosos. Los que se sientan relegados tal vez se opongan al cambio. Incluso algunos se sientan cuestionados: puede parecer una crítica a lo hecho hasta entonces, cuando debería entenderse como una adaptación que representa una evolución positiva.
Sensación de pérdida de control sobre los empleados:
El proceso de cambio no será bien acogido cuando se interprete como una reducción del nivel de control sobre los subordinados (por que éstos adquieren mayor responsabilidad y autogestión).
Sensación de aumento del trabajo:
Los cambios pueden producir en el corto plazo, un aumento del trabajo, pero, a medio plazo, disminuirá.
Amenaza de confort:
Los cambios organizativos, en muchos casos, son incómodos y dificultan la vida de los empleados. Cada nueva tarea requiere aprender nuevas maneras de trabajar, adquirir conocimientos, etc. en definitiva, esforzarse más. Muchos sienten que ese cambio les supondrá una sobrecarga de sus tareas actuales, cuando ya se sentían muy presionados y con recursos limitados, y, por tanto, rechazan las nuevas responsabilidades que se les asignaron durante el proceso de cambio.
Seguridad en el empleo:
El cambio también puede comportar restructuración y eliminación de puestos de trabajo que desencadenará resistencia al cambio.
Reasignación de recursos:
Con los cambios organizativos, algunos grupos, departamentos o sectores de la organización se verán beneficiados con mayores recursos mientras que otros los perderán.
Experiencia previa:
Todos los empleados ya tienen algo de experiencia con un proceso de cambio organizativo anterior. Según haya sido ésta, la reacción al cambio será positiva o negativa.
En definitiva, a toda la plantilla le afecta su propia percepción del esfuerzo que significará el cambio, y de los beneficios asociados que percibirá (ventajas y desventajas individuales), así como la afectación o alcance de su participación en el proceso real de cambio.
Ahora bien, por más que las empresas compitan en un mismo mercado y tengan características similares, los procesos de cambio siempre se materializarán de distinta manera.
¿Qué podemos hacer?
Para vencer la resistencia al cambio y convertirlo en una oportunidad os proponemos comunicar desde la dirección, de manera clara y sin crear falsas expectativas, cuál será el escenario al que se quiere llegar una vez se ha realizado el cambio. Por ejemplo:
- Comunicarlo primero individualmente, empezando por las personas que mas les cuesta salir de su zona de confort. Empezar como le afecta el cambio, pedirle sus sugerencias y ofrecerle ayuda si lo necesita. A continuación explicar brevemente las ventajas del cambio a nivel de toda la organización.
- Comunicarlo a toda la organización, haciendo mención a las aportaciones recibidas en las entrevistas individuales, para que todos sientan que han participado activamente.
- Definir un periodo de aprendizaje para que todo el grupo pueda realizar la transición con éxito.
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